12 октября 2020
Зачем играть на опережение или
что поможет пиарщику в кризис?
что поможет пиарщику в кризис?
Социальные сети не оставляют организациям времени на раздумья или подготовку антикризисной стратегии. Когда наступает кризис, компании, как правило, становятся в оборонительную позицию – им приходится оправдываться или давать разъяснения, одним словом – реагировать на кризис, но никак не предупреждать его. Сегодня в нашем материале мы дадим вам выдержку из научной статьи «Stealing thunder as a crisis communication strategy in the digital age» («Игра на опережение как коммуникационная стратегия в эпоху цифровизации»). Автор Sang Yeal Lee предлагает пиар специалистам решать кризисные ситуации с помощью стратегии упреждения.
Английскую идиому «steal thunder» (в буквальном смысле «украсть чей-то гром») используют, когда хотят сказать, что человек крадет чью-то оригинальную идею и выдает ее за свое достижение, а также когда один человек затмевает славу другого.
Честность – наше всё
Игра на опережение или упреждение — это кризисная стратегия, основанная на проактивности и честности со стейкхолдерами во время всего процесса управления кризисом - от начала и до конца. В цифровую эпоху организациям необходимо предоставлять честную и актуальную информацию о кризисе как можно раньше. Кроме того, компаниям следует вовремя взаимодействовать с заинтересованными сторонами (стейкхолдерами), именно на тех платформах, где разворачиваются дискуссии. Так, вероятность распространения слухов и сплетен значительно уменьшается.
Во время кризиса стейкхолдер имеет право получать честную информацию, а компания юридически и этически ответственна за то, чтобы обеспечить ее быстро, особенно если на кону физические или финансовые потери. Таким образом, стратегия упреждения — это проактивные действия. Предоставить стейкхолдерам информацию, в которой они действительно нуждаются (с их точки зрения), а не ту, которую организация хочет, чтобы они знали.
С этой точки зрения, упреждение — это этическое и ответственное поведение организации в отношении стейкхолдеров. Такой подход предполагает проактивный настрой на честность, который защитит репутацию компании. Используя эту стратегию, организация действует в интересах стейкхолдеров и ставит их интересы превыше всего.
В статье автор приводит случай с Джеффом Безосом, владельцем Amazon. В 2019 году он стал объектом вымогательства и шантажа со стороны одного таблоида из-за внебрачной связи. Прежде чем история стала популярной в других медиа, он опубликовал сообщение о шантаже в своем блоге в социальных сетях. По его словам, ему угрожали публикацией фотографий интимного характера. Проактивные действия Джеффа Безоса помогли обратить неприятную для него ситуацию в свою пользу, ведь в центре внимания теперь было неэтичное поведение таблоида. Все СМИ впоследствии упоминали его блог как первоисточник и, казалось бы, скандальная для Безоса история, превратилась в проблему нарушения конфиденциальности и утечки данных.
Чтобы держать под контролем информационную повестку о кризисной ситуации, необходимо своевременно предоставлять не только честную, но и полную информацию. В случае информационного вакуума и СМИ, и пользователи социальных сетей сами смогут восполнить и распространить отсутствующую информацию, которая может усугубить кризис.
В своей статье автор упоминает, что с развитием социальных сетей ландшафт кризисных коммуникаций преобразовался в цифровой. Теперь для определения рисков кризиса компании стало критически важным проводить мониторинг цифровой среды. Управлять кризисными ситуациями стало сложнее. Еще не кризис, а только намек на кризисную ситуацию, впервые появившийся в социальных сетях, там же быстро набирает обороты и перерастает в полномаштабный кризис. Более того, широкое использование социальных сетей также порождает паракризисы и делает их более заметными. Паракризисы - это небольшие кризисные события, которые могут развиться в полноценный кризис, если не начать управлять ими на раннем этапе. Из этого следует, что социальные сети стали своеобразным инструментом для мониторинга при управлении кризисами.
Игра на опережение или упреждение — это кризисная стратегия, основанная на проактивности и честности со стейкхолдерами во время всего процесса управления кризисом - от начала и до конца. В цифровую эпоху организациям необходимо предоставлять честную и актуальную информацию о кризисе как можно раньше. Кроме того, компаниям следует вовремя взаимодействовать с заинтересованными сторонами (стейкхолдерами), именно на тех платформах, где разворачиваются дискуссии. Так, вероятность распространения слухов и сплетен значительно уменьшается.
Во время кризиса стейкхолдер имеет право получать честную информацию, а компания юридически и этически ответственна за то, чтобы обеспечить ее быстро, особенно если на кону физические или финансовые потери. Таким образом, стратегия упреждения — это проактивные действия. Предоставить стейкхолдерам информацию, в которой они действительно нуждаются (с их точки зрения), а не ту, которую организация хочет, чтобы они знали.
С этой точки зрения, упреждение — это этическое и ответственное поведение организации в отношении стейкхолдеров. Такой подход предполагает проактивный настрой на честность, который защитит репутацию компании. Используя эту стратегию, организация действует в интересах стейкхолдеров и ставит их интересы превыше всего.
В статье автор приводит случай с Джеффом Безосом, владельцем Amazon. В 2019 году он стал объектом вымогательства и шантажа со стороны одного таблоида из-за внебрачной связи. Прежде чем история стала популярной в других медиа, он опубликовал сообщение о шантаже в своем блоге в социальных сетях. По его словам, ему угрожали публикацией фотографий интимного характера. Проактивные действия Джеффа Безоса помогли обратить неприятную для него ситуацию в свою пользу, ведь в центре внимания теперь было неэтичное поведение таблоида. Все СМИ впоследствии упоминали его блог как первоисточник и, казалось бы, скандальная для Безоса история, превратилась в проблему нарушения конфиденциальности и утечки данных.
Чтобы держать под контролем информационную повестку о кризисной ситуации, необходимо своевременно предоставлять не только честную, но и полную информацию. В случае информационного вакуума и СМИ, и пользователи социальных сетей сами смогут восполнить и распространить отсутствующую информацию, которая может усугубить кризис.
В своей статье автор упоминает, что с развитием социальных сетей ландшафт кризисных коммуникаций преобразовался в цифровой. Теперь для определения рисков кризиса компании стало критически важным проводить мониторинг цифровой среды. Управлять кризисными ситуациями стало сложнее. Еще не кризис, а только намек на кризисную ситуацию, впервые появившийся в социальных сетях, там же быстро набирает обороты и перерастает в полномаштабный кризис. Более того, широкое использование социальных сетей также порождает паракризисы и делает их более заметными. Паракризисы - это небольшие кризисные события, которые могут развиться в полноценный кризис, если не начать управлять ими на раннем этапе. Из этого следует, что социальные сети стали своеобразным инструментом для мониторинга при управлении кризисами.
Распространители негатива – союзники или враги?
Понятно, что распространение информации о кризисе воспринимается компаниями как негатив. Заинтересованные стороны, распространяющие информацию о кризисе (назовем их распространители), воспринимаются компаниями как аудитории, чья информация должна быть обработана и проконтролирована. Такая концепция ориентирована на компанию и уже устарела.
Менеджерам и пиар специалистам следует понимать, что распространители могут помочь компании узнать о признаках кризиса и минимизировать негативное воздействие. Они быстро и оперативно публикуют и распространяют предупреждения среди других стейкхолдеров. Например, когда могут быть физические или финансовые потери, или под угрозой общественная безопасность, распространители, выдав необходимую информацию в нужный момент, помогут защитить других.
В статье приводится пример кризисной ситуации американской сети быстрого питания Chipotle. В 2015 году клиенты Chipotle заразились кишечной палочкой. Из разных городов стали поступать сообщения об отравлениях. Рестораны закрывались. Новости о кризисе быстро распространились в социальных сетях, прежде чем компания смогла распространить официальный ответ. Конечно, продажи Chipotle временно упали, но благодаря оперативному распространению предупреждений пользователями социальных сетей дальнейший ущерб для клиентов уменьшился, что также было полезно для Chipotle.
У организаций больше нет времени на тщательный ситуационный анализ кризиса. Пользователи социальных сетей теперь стали активными игроками, которые узнают о кризисной ситуации первыми. И с легкостью могут превратить незаметный паракризис в полномасштабный кризис с негативными для организации последствиями.
Таким образом, в цифровую эпоху, компаниям следует рассматривать распространителей как потенциальных помощников или партнеров в управлении кризисами и разрабатывать стратегии поведения соответственно.
Именно поэтому предлагаемая автором стратегия упреждения кризиса дает организациям преимущество во времени. Честно раскрывая, казалось бы, негативную информацию о кризисной ситуации, организация проявляет заботу о стейкхолдерах и своей репутации.
Понятно, что распространение информации о кризисе воспринимается компаниями как негатив. Заинтересованные стороны, распространяющие информацию о кризисе (назовем их распространители), воспринимаются компаниями как аудитории, чья информация должна быть обработана и проконтролирована. Такая концепция ориентирована на компанию и уже устарела.
Менеджерам и пиар специалистам следует понимать, что распространители могут помочь компании узнать о признаках кризиса и минимизировать негативное воздействие. Они быстро и оперативно публикуют и распространяют предупреждения среди других стейкхолдеров. Например, когда могут быть физические или финансовые потери, или под угрозой общественная безопасность, распространители, выдав необходимую информацию в нужный момент, помогут защитить других.
В статье приводится пример кризисной ситуации американской сети быстрого питания Chipotle. В 2015 году клиенты Chipotle заразились кишечной палочкой. Из разных городов стали поступать сообщения об отравлениях. Рестораны закрывались. Новости о кризисе быстро распространились в социальных сетях, прежде чем компания смогла распространить официальный ответ. Конечно, продажи Chipotle временно упали, но благодаря оперативному распространению предупреждений пользователями социальных сетей дальнейший ущерб для клиентов уменьшился, что также было полезно для Chipotle.
У организаций больше нет времени на тщательный ситуационный анализ кризиса. Пользователи социальных сетей теперь стали активными игроками, которые узнают о кризисной ситуации первыми. И с легкостью могут превратить незаметный паракризис в полномасштабный кризис с негативными для организации последствиями.
Таким образом, в цифровую эпоху, компаниям следует рассматривать распространителей как потенциальных помощников или партнеров в управлении кризисами и разрабатывать стратегии поведения соответственно.
Именно поэтому предлагаемая автором стратегия упреждения кризиса дает организациям преимущество во времени. Честно раскрывая, казалось бы, негативную информацию о кризисной ситуации, организация проявляет заботу о стейкхолдерах и своей репутации.
Когда стратегия упреждения не работает
Следующий важный момент, который следует учитывать, прежде чем использовать стратегию упреждения – это история предыдущих кризисов.
Если у организации сомнительная репутация на рынке, то внезапные честные признания о кризисной ситуации будут выглядеть подозрительными. Стейкхолдеры, в свою очередь, могут воспринять это как желание что-то скрыть.
Кроме того, необходимо рассмотреть и историю прошлых кризисов. Стратегия упреждения не эффективна для компаний с кризисной историей и будет воспринята как тактика манипулирования и отвлечения внимания стейкхолдеров. Автор также рекомендует производителям табачных изделий, казино, а таже компаниям по производству опиоидных препаратов не прибегать к стратегии упреждения. Причина в том, что стейкхолдеры могут воспринять любое маркетинговое сообщение как негативное.
Кризисы так или иначе будут появляться. В век цифровизации наивно предполагать, что их можно скрыть или что у кризис менеджера/ пиарщика достаточно времени для быстрой реакции. Одно действительно точно - самый лучший способ управления кризисом - это его предотвратить.
Если же кризис невозможно предотвратить, необходимо постараться предотвратить его превращение в полномасштабный. Компания, которая открыто и честно раскрывает, на первый взгляд, негативную для себя информацию, воспринимается стейкхолдерами как заслуживающая доверие. Ведь в этом случае эти действия направлены на защиту интересов стейкхолдеров и показывают, что компания сможет и знает, как справиться с возникшим кризисом.
Честность и проактивность - основа этой стратегии.
Источник статьи: Business Horizons, available online 13 August 2020
Следующий важный момент, который следует учитывать, прежде чем использовать стратегию упреждения – это история предыдущих кризисов.
Если у организации сомнительная репутация на рынке, то внезапные честные признания о кризисной ситуации будут выглядеть подозрительными. Стейкхолдеры, в свою очередь, могут воспринять это как желание что-то скрыть.
Кроме того, необходимо рассмотреть и историю прошлых кризисов. Стратегия упреждения не эффективна для компаний с кризисной историей и будет воспринята как тактика манипулирования и отвлечения внимания стейкхолдеров. Автор также рекомендует производителям табачных изделий, казино, а таже компаниям по производству опиоидных препаратов не прибегать к стратегии упреждения. Причина в том, что стейкхолдеры могут воспринять любое маркетинговое сообщение как негативное.
Кризисы так или иначе будут появляться. В век цифровизации наивно предполагать, что их можно скрыть или что у кризис менеджера/ пиарщика достаточно времени для быстрой реакции. Одно действительно точно - самый лучший способ управления кризисом - это его предотвратить.
Если же кризис невозможно предотвратить, необходимо постараться предотвратить его превращение в полномасштабный. Компания, которая открыто и честно раскрывает, на первый взгляд, негативную для себя информацию, воспринимается стейкхолдерами как заслуживающая доверие. Ведь в этом случае эти действия направлены на защиту интересов стейкхолдеров и показывают, что компания сможет и знает, как справиться с возникшим кризисом.
Честность и проактивность - основа этой стратегии.
Источник статьи: Business Horizons, available online 13 August 2020
Перевод и адаптация статьи
Мадина Какимжанова
Специалист по коммуникациям