Причинами провалов можно назвать разные факты, начиная с отсуствия кризисного коммуникационного плана и заканчивая неумелыми действиями специалистов во время кризиса. Можно долго говорить и объяснять, но, как правило, успех кризисных коммуникаций часто зависит от двух главных факторов: первый - место и роль коммуникаций/PR в структуре организации; второй - подготовленность кризисной коммуникационной команды (ККК) и сложенность ее действий во время кризиса. Почему именно эти два фактора, объясню немного подробней.
В рамках подготовки к кризисным ситуациям организации/компании, как правило, готовят кризисный коммуникационный план, анализируют, с какими кризисными угрозами могут столкнуться, прорабатывают алгоритм действий и т.д. Но если роль коммуникаций/PR и самого пиарщика в организации незначима и сводится только к трансляции уже принятых решений, а топ-менеджемент/руководство организации уделяет коммуникациям второстепенную роль, то это уже верный признак того, что в кризисной ситуации компанию ожидает «головная боль».
Организация, в которой роль коммуникаций не особо ценится, топ-менеджемент и в кризисных случаях будет относиться к действиям пиарщика «сквозь пальцы», и это несмотря на то, что PR специалист является профессионалом своего дела. Пример этому - коммуникация в некоторых казахстанских государственных структурах, где есть только пресс-секретарь, отсутствует полноценный PR департамент, отчего чиновники зачастую выдают словесные "шедевры", которые впоследствии становятся темой для обсуждения пользователями социальных сетей.
Кризисная ситуация - это та самая ситуация когда наряду с пиарщиком в работу должен быть вовлечен и топ-менеджемент компании. Именно для этого надо этот самый топ-менеджмент необходимо тренировать, объяснять. Иными словами, позиция и роль пиарщика должна быть весомой, и с его мнением руководству необходимо считаться, учитывая его при принятии решений, и в случае кризисной ситуации топ-менеджемент наравне с PR специалистом должен быть на "фронтовой" позиции, если появляется необходимость. К слову, отсюда органично вытекает и важность второго фактора - подготовленность ККК.
Членами ККК должны стать не только пиарщик, но специалисты более узкого профиля, руководители департаментов и топ-менеджмент, то есть ККК должна иметь кросс-функциональный характер. Пиарщики не всегда знают всех деталей производства (если, к примеру, кризис связан с производством) или всех норм закондательства (в случае, если есть законодательный аспект кризисной ситуации). И ККК, соостветственно, должна совместно обсудить и принять решение. Но для того, чтобы принимать быстрое и эффективное решение, ККК должна постоянно проходить кризисные коммуникационные тренинги, отрабатывать алгоритм быстрого принятия решений, не допускать доминирования авторитета, социального конформизма (когда подчиненные рукоплещут словам и решениям руководителя, хотя и понимают, что решение неверное).
Совещания ККК должны стать не ареной для выяснения, кто авторитетнее в компании, а местом принятия верного эффективного решения. Дело в том, что компании могут изучать и готовиться к разным сценариям, но иногда они могут столкнуться с такой кризисной угрозой, которая им и в голову не приходила и в кризисном коммуникационном плане не прописана. Вот в таких-то случаях профессионализм и слаженный механизм работы ККК скажет свое слово.