10 сентября 2017
Разработка антикризисного регламента
Или почему в коммуникациях применим принцип медицинской сортировки задач в случае ЧС
- Я хочу, чтобы вы пошли к старшей медсестре. Не бегите. Скажите ей: у нас «код черный».
- «Код черный»? Вы уверены?
- Да…
- «Код черный»? Вы уверены?
- Да…
Врач-кардиолог только что сообщил своему интерну, что в больнице бомба, нужно вызывать саперов и эвакуировать людей. Всего одно предложение и всем понятна серьезность ситуации, план действий и срочность работ.
Сколько кризисов можно было бы купировать, если бы в коммуникациях действовала похожая системаоповещения?
Что же происходит на практике? Возникает коммуникационный кризис, у руководства всегда есть более важные дела, организация начинает терять контроль над ситуацией.
Увы, совсем неважно, был у компании антикризисный план или нет - заготовленная коммуникация требует обновления с учетом случившегося события, и чтобы запустить ее, тоже нужно решение менеджмента. Менеджмент же часто медлит, не осознавая срочности или сложности, дополнительное время уходит на то, чтобы доказать важность коммуникации и защиту сценария реагирования.
Эпизод с «черным кодом» из «Анатомии страсти» (2 сезон, 16-17 серии) вспомнился при написании коммуникационной политики на одной из прежних работ. Разработке документа предшествовал репутационый аудит, имелись и рекомендации консультантов онеобходимости выстроить оперативную систему реагирования на репутационные риски.
Не план, а именно систему или процесс, предполагающий высокую оперативность, которая была указана как «возможность для развития». Подробностей, как водится, не было, зато оставалось обширное поле для творчества.
Так и возникла идея сделать триаж репутационных рисков – анализ и распределение по группам в зависимости от потенциальных потерь и резонанса.
Цель: обеспечить оперативное реагирование при возникновении коммуникационных кризисов.
Примерно 5 лет эта идея «кочует» из проекта в проект, шлифуется и обрастает новыми деталями в зависимости от ситуации.
Неизменными остаются три этапа работ и три таблицы, которые становятся основой документов по управлению коммуникационными рисками.
Сколько кризисов можно было бы купировать, если бы в коммуникациях действовала похожая системаоповещения?
Что же происходит на практике? Возникает коммуникационный кризис, у руководства всегда есть более важные дела, организация начинает терять контроль над ситуацией.
Увы, совсем неважно, был у компании антикризисный план или нет - заготовленная коммуникация требует обновления с учетом случившегося события, и чтобы запустить ее, тоже нужно решение менеджмента. Менеджмент же часто медлит, не осознавая срочности или сложности, дополнительное время уходит на то, чтобы доказать важность коммуникации и защиту сценария реагирования.
Эпизод с «черным кодом» из «Анатомии страсти» (2 сезон, 16-17 серии) вспомнился при написании коммуникационной политики на одной из прежних работ. Разработке документа предшествовал репутационый аудит, имелись и рекомендации консультантов онеобходимости выстроить оперативную систему реагирования на репутационные риски.
Не план, а именно систему или процесс, предполагающий высокую оперативность, которая была указана как «возможность для развития». Подробностей, как водится, не было, зато оставалось обширное поле для творчества.
Так и возникла идея сделать триаж репутационных рисков – анализ и распределение по группам в зависимости от потенциальных потерь и резонанса.
Цель: обеспечить оперативное реагирование при возникновении коммуникационных кризисов.
Примерно 5 лет эта идея «кочует» из проекта в проект, шлифуется и обрастает новыми деталями в зависимости от ситуации.
Неизменными остаются три этапа работ и три таблицы, которые становятся основой документов по управлению коммуникационными рисками.
Алия САНДЫБАЕВА
В риск-менеджменте используется схожая система оценки рисков, именуемая в народе «светофор».
Домашняя магия: гадаем на репутационных рисках
Первое, что требуется сделать – проанализировать все возможные репутационные риски и оценить их по вероятности и частоте возникновения, степени их влияния на деятельность организации и потенциальному резонансу.
В риск-менеджменте используется схожая система оценки рисков, именуемая в народе «светофор», где в «зеленой» зоне - наименее вероятные или не столь критичные риски, в «желтой» –посложнее, в «красной» – все очень сложно.
Градация в карте репутационных рисков делается примерно так же, только самой сложной степенью признается вышеупомянутый «код черный». Как сказал один клиент - «звучит драматичнее и двигаться быстрее начнем».
Чаще всего на этом этапе возникают две сложности:
1. Прийти к консенсусу по степени тяжести. Будут долгие дебаты по поводу того, какой ситуации придать «код черный».Тут все зависит от приоритетов организации.
Безоговорочно в эту категорию попадают ситуации, потенциально угрожающие здоровью населения и способные привести к массовым выступлениям.
2. Найти компромисс по «порогам чувствительности», от которых мы отталкиваемся, присваивая риску ту или иную категорию.
В каждом проекте они будут разными. В некоторых ситуациях даже серия публикаций в СМИ по теме не столь критична, чтобы кодировать их черным цветом. В иных же случаях просьба дружественного СМИ пролить свет на историю offtherecord уже повод бить во все колокола.
Первое, что требуется сделать – проанализировать все возможные репутационные риски и оценить их по вероятности и частоте возникновения, степени их влияния на деятельность организации и потенциальному резонансу.
В риск-менеджменте используется схожая система оценки рисков, именуемая в народе «светофор», где в «зеленой» зоне - наименее вероятные или не столь критичные риски, в «желтой» –посложнее, в «красной» – все очень сложно.
Градация в карте репутационных рисков делается примерно так же, только самой сложной степенью признается вышеупомянутый «код черный». Как сказал один клиент - «звучит драматичнее и двигаться быстрее начнем».
Чаще всего на этом этапе возникают две сложности:
1. Прийти к консенсусу по степени тяжести. Будут долгие дебаты по поводу того, какой ситуации придать «код черный».Тут все зависит от приоритетов организации.
Безоговорочно в эту категорию попадают ситуации, потенциально угрожающие здоровью населения и способные привести к массовым выступлениям.
2. Найти компромисс по «порогам чувствительности», от которых мы отталкиваемся, присваивая риску ту или иную категорию.
В каждом проекте они будут разными. В некоторых ситуациях даже серия публикаций в СМИ по теме не столь критична, чтобы кодировать их черным цветом. В иных же случаях просьба дружественного СМИ пролить свет на историю offtherecord уже повод бить во все колокола.
Как это работает?
Завершив сортировку и внеся ее в таблицу, необходимо определить порядок реагирования. Обычно он выглядит так:
Завершив сортировку и внеся ее в таблицу, необходимо определить порядок реагирования. Обычно он выглядит так:
По порядку реагирования вопросов обычно не возникает.
Дискуссии будут по поводу того, кто же делает заявление для общественности и кого включать в круг лиц, оповещаемых в первую очередь.
Последний вопрос важен, так как третьей составляющей документа по управлению рисками станет внутренний регламент подготовки коммуникации и мониторинга. При выборе круга оповещаемых лиц нужно исходить из того, что до завершения кризиса необходимо вплотную работать с ответственными за коммуникации подразделениями, и от всех участников потребуется круглосуточная доступность и оперативность.
Сам внутренний алгоритм реагирования выглядит следующим образом и легко адаптируется к случаям, когда требуется совместная работа с партнерами, например, с другой компанией или государственным органом:
Дискуссии будут по поводу того, кто же делает заявление для общественности и кого включать в круг лиц, оповещаемых в первую очередь.
Последний вопрос важен, так как третьей составляющей документа по управлению рисками станет внутренний регламент подготовки коммуникации и мониторинга. При выборе круга оповещаемых лиц нужно исходить из того, что до завершения кризиса необходимо вплотную работать с ответственными за коммуникации подразделениями, и от всех участников потребуется круглосуточная доступность и оперативность.
Сам внутренний алгоритм реагирования выглядит следующим образом и легко адаптируется к случаям, когда требуется совместная работа с партнерами, например, с другой компанией или государственным органом:
Как это внедрять?
Завершив описательную часть работ и защитив документ, можно приступать к обучению.
Обучать нужно будет все время: профилактически – всех участников процесса 1-2 раза в год, в текущем режиме – новоприбывших членов команды.
Будьте готовы к тому, что документ, возможно, придется обновлять после каждого случившегося кризиса – в вашей компании или у конкурентов.
Нет ничего страшного в том, что он со временем изменится кардинально.
К примеру, в медицине катастроф, работающей по схожему порядку, существуют всемирно признанные 6 систем триажа, применяемых в разных обстоятельствах.
Где это применимо?
Везде в коммуникациях, где может потребоваться оперативное реагирование.
И даже если вы находитесь в процессе написания или обновления антикризисного регламента, попробуйте в качестве эксперимента апробировать эту идею при организации очередного мероприятия с участием СМИ.
Всегда есть вероятность сценариев с «желтым», «красным» и «черным» кодом. Предупредите о них группу, вовлеченную в подготовку и спикеров. Подготовьте соответствующие сообщения и попробуйте оценить, было ли легче отрабатывать кризисы после мероприятия.
Если да – то эта идея вам подходит. Если нет, поделитесь своим мнением: почему?
Завершив описательную часть работ и защитив документ, можно приступать к обучению.
Обучать нужно будет все время: профилактически – всех участников процесса 1-2 раза в год, в текущем режиме – новоприбывших членов команды.
Будьте готовы к тому, что документ, возможно, придется обновлять после каждого случившегося кризиса – в вашей компании или у конкурентов.
Нет ничего страшного в том, что он со временем изменится кардинально.
К примеру, в медицине катастроф, работающей по схожему порядку, существуют всемирно признанные 6 систем триажа, применяемых в разных обстоятельствах.
Где это применимо?
Везде в коммуникациях, где может потребоваться оперативное реагирование.
И даже если вы находитесь в процессе написания или обновления антикризисного регламента, попробуйте в качестве эксперимента апробировать эту идею при организации очередного мероприятия с участием СМИ.
Всегда есть вероятность сценариев с «желтым», «красным» и «черным» кодом. Предупредите о них группу, вовлеченную в подготовку и спикеров. Подготовьте соответствующие сообщения и попробуйте оценить, было ли легче отрабатывать кризисы после мероприятия.
Если да – то эта идея вам подходит. Если нет, поделитесь своим мнением: почему?